Perché ascoltiamo anche gli incompetenti?

da **admin** il mar apr 14, 2015 6:29 am

Il principio della saggezza delle folla funziona fino a che non entrano in gioco le competenze: se siamo preoccupati per la nostra salute, sappiamo bene che dovremmo prima di tutto rivolgerci a un medico, non ai social network o ai forum che imperversano su internet. Eppure, anche per i più razionali di noi, è difficile ignorare l’appassionato parere dei propri contatti su qualunque questione, anche quando siamo perfettamente consapevoli che non possiedono le basi per esprimere un parere specialistico.
Ma perché accade tutto questo? Una parte della risposta l’hanno già data gli psicologi David Dunning e Justin Kruger alla fine degli anni ’90. In breve, gli studiosi scoprirono la tendenza degli incompetenti a sopravvalutare le proprie capacità, mentre al contrario i più dotati tendono a sottovalutarle. Gli incompetenti inoltre sono incapaci sia di rilevare la propria mancanza di talento, sia di riconoscere il talento altrui.

Il fenomeno è ora noto col nome di effetto Dunning-Kruger e spiega perché siamo circondati da esperti ansiosi di dire la loro su qualunque argomento, quando invece farebbero bene a tacere e ascoltare gli esperti veri, che però non si mostrano altrettanto sicuri delle proprie capacità. Condensiamo ulteriormente il concetto con l’aiuto di John Cleese dei Monty Python.
l lavoro fondamentale di Dunning e Kruger è stato ampliato da due recenti pubblicazioni. A fine marzo sul Journal of Experimental Psychology: General un gruppo di psicologi della Yale University ha dimostrato che basta fare una ricerca su Google per farci sentire immediatamente più ferrati su un certo argomento. Questo fenomeno, che il neurologo e scettico Steve Novella ha battezzato Google University effect, si verificava anche quando i soggetti dell’esperimento non riuscivano a trovare la risposta che stavano cercando: il solo accesso alla sterminata quantità di informazioni che internet è capace di offrire basta a farci sentire più competenti.

Sempre il mese scorso, con uno studio pubblicato su Pnas, un altro gruppo di ricerca composto da psicologi e neuroscienziati ha invece dimostrato quanto sia facile per gli incompetenti condizionare gli altri quando si tratta di prendere decisioni condivise. In una serie di esperimenti i partecipanti, divisi in coppie, dovevano osservare su uno schermo una composizione di sei particolari figure chiamate reticoli di Gabor (Gabor patches) e indicare in quale di due intervalli di osservazione l’immagine conteneva il bersaglio, cioè una figura leggermente più scura delle altre cinque.
Ogni membro della coppia si sottoponeva alla prova separatamente, indicando agli sperimentatori quanto si sentiva sicuro della scelta, ma quando i risultati non combaciavano fra loro i ricercatori chiedevano a uno dei due, scelto a caso, di prendere una decisione a nome di entrambi. Poi alla coppia veniva svelato il risultato e si procedeva a un’altra sessione.

Ci si potrebbe aspettare che, tentativo dopo tentativo, i membri di ogni coppia riuscissero a riconoscere chiaramente chi dei due fosse più bravo a trovare il bersaglio, e a usare questa informazione quando bisognava prendere una decisione a nome della coppia.

I ricercatori hanno invece osservato che chi era meno bravo col test, oltre a mostrarsi particolarmente sicuro delle sue scelte, sottovalutava il parere del compagno di squadra quando era chiamato a decidere per entrambi. Allo stesso tempo i partecipanti più in gamba tendevano a dare una eccessiva importanza al giudizio del compagno di squadra meno abile. Gli autori hanno chiamato questo effetto equality bias, traducibile come pregiudizio di eguaglianza: entrambe le parti sono portate a comportarsi come se fossero tanto bravi o incapaci quanto il proprio compagno.

Per ogni coppia la decisione comune tendeva quindi a essere meno accurata di quanto avrebbe potuto essere, e il risultato dell’esperimento non cambiava nemmeno in presenza di una gratificazione in denaro che premiasse le decisioni collettive migliori. Questi esperimenti sono stati eseguiti in Cina, Iran e Danimarca negli ultimi anni e, anche con culture diverse, hanno sempre dato gli stessi risultati. Ma perché ci comportiamo così?

Secondo i ricercatori questo difetto cognitivo sarebbe in molte condizioni vantaggioso perché permetterebbe di portare a termine un lavoro di gruppo più in fretta e sviluppando meno stress. La condizione è però che tutti i membri del gruppo, anche se con prestazioni variabili, siano comunque di competenze paragonabili rispetto al compito che devono svolgere insieme. Se invece le competenze sono molto diverse, allora il gruppo può essere trascinato in decisioni che sono in grado di danneggiare tutti.

Gli autori concludono lo studio con una famosa citazione letteraria:

“Nei primi anni del XX secolo, Marcel Proust, un uomo malato confinato a letto ma armato di grandi capacità di osservazione scrisse “L’inesattezza, l’incompetenza non vi diminuiscono la presunzione, anzi”. I nostri risultati infatti dimostrano che, quando dobbiamo prendere insieme delle decisioni, non sembriamo tenere conto delle rispettive inesattezze. Ma le persone sono in grado di imparare come valutare le opinioni altrui o sono, come suggerito dal tono malinconico di Monsieur Proust, per sempre intrappolate nella propria incompetenza?”